【O：你学到了什么？】

1.背景改变认知-阿什的试验

磁场是看不见的，但是可以使铁屑粉吸在一起。

文化也是看不见的，只能通过文化对人的影响来观察。

就像铁屑无法抵挡磁铁的吸引力一样，人们也无法阻止文化的影响。

2、四种文化

蓝色展望文化，研究人员拥有独立的研发能力，在实验室和研究型大学都能看到这种能力。

绿色培养文化，体现个人价值观和爱心，经常用于人力资源部门、教堂、慈善机构和其他非营利组织；

黄色包融文化，体现了和谐的群体关系，可以在小服务中看到；

橙色指导文化，展示过程和效率，这是大多数公司的文化。

问题：社会往往是橙色的，忘记绿色(对他人的同情)。

3.不能完成任务的蓝色团队

NASA的蓝色团队正忙着向对方展示他们的聪明之处，但却抗拒橙色管理的控制和权威。

最后将团队负责人换成橙色的组织型领导，团队文化慢慢转向橙色，项目才得以完成。

4.团队文化诊断

如果你的主导文化维度被过度发展，你的对角线维度会缩小，限制你的表现，所以你必须有意识地保护你的对角线文化。

诊断方法：将您团队的结果与客户选择的结果进行比较，以找到最有效的更改方法。

通过大量复杂的方法来测量这四个维度，我们可以得出结论，它们中的大部分是蓝色或橙色的，是占主导地位的模式。

蓝色-展望文化，兼顾个体专家的需要；(校长演讲，教师思考，系主任确保，教师不要演讲，校长不要思考)

绿色-培养文化，兼顾每位成员的价值观；(不足在于，例如教会组织经常要靠志愿者的主动参与与政府基金组织打交道最具挑战性)

黄色-包融文化，兼顾群体关系需要；(大家随意聊天，没有层级架构，毫无进展)

橙橙色-指导文化，兼顾管理层的需要。

航空公司是指导文化的典型例子，数字和流程主宰着一切。不要把人当人看待，不重视人们的需要，也不觉得管理层的感激之情。

但西南航空做得很好，

①用信任与关爱去领导

②投资发展一线员工的领导力

③在聘人和培训方面注重关系沟通能力

5.投橙色之所好

橙色-指导型文化在商业世界以及项目实施阶段处于主导地位(花钱最多)。

在美国，80%的老板是橙色的，而大多数企业都是橙色的。

橙色不能忍受自己在状况外，事情不在控制之中

从三个层面让团队提升到橙色文化

①个人层面：在规定的时间内完成计划的事情

②管理层面：明确责任与权责

③创造客户价值层面：专人负责各项流程

6.不可忽视的亚文化

组织的四个核心职能：人力资源/员工发展、市场营销、新产品研发和管理与四个维度是一致的，这是4D体系的有效证明。

7.成功的4D提案

蓝色团队的建议侧重于科学上的卓越，而政府则选择结果的确定性。

所以问题一目了然，然后你就可以写一天符合客户文化的提案。

或者两个蓝色的展望提案，两个橙色的指导提案。

8.它是否符合客户文化决定成败。

不管是哪种提案，你自己的提案都不是满足客户需求的提案，所以这就是问题所在。

案例1.空间激光方案

案例2.望远镜提案

9.文化转型时期的冲突"。

任何项目都需要经历从蓝色到橙色的过渡，这必然会经历一段冲突和对抗的时期。

假设引导文化标志着一种永远无法改变的蓝色先兆文化，会发生什么？

技术要求高，任务艰巨，一般不敢签字，只有深蓝色文化才会签字。

10.哈勃事故的最终答案

哈勃项目是橙色的马歇尔中心和蓝色珀金埃尔默公司的合作项目。

哈勃望远镜的成本被低估了，而且不断增加的成本使得橙色的马歇尔中心成了一只饥饿的数据狗。

这个维度变得更加单一，忽略了其他三个维度，加剧了对承包商的批评。

蓝色珀金埃尔默一直保持乐观，直到橙色的马歇尔中心表示，如果柯达无法按计划的速度和成本完成任务，它将取代柯达的望远镜。

蓝色的珀金埃尔默公司感到极大的侮辱，开始阻止NASA的人员进入工厂，逐渐造成沟通困难，并发现文化上的不和谐。

这导致了蓝色珀金埃尔默公司隐瞒了镜头问题。

11.

如果你想要更多橙色，就做基础设施-组织结构图、角色、责任和授权，以橙色方式做事。

如果你想要更多橙色，简化结构和等级，并奖励技术方面的卓越成就

【R：这些内容给你带来什么感受？】

1.4D比我想象的要深，它仍然和光盘有很大的不同。

2，哈勃的真相再一次被挖掘得很深，我才意识到自己还是图样图森破。

【I：这些内容对你有哪些启发？】

1.4D和磁盘的区别在于，4D总是需要从四个维度来考虑和处理这个问题，不断地转换、内化和深化。

2，理解比爱更重要！给予客户想要的，而不是你想要的。顾客第一，一切都以满足客户的需求为前提。

3.它是否符合客户文化决定成败。

【D：立马去做的三个行动？】

1.持续学习4D，一天一章

第二，做任何事情，从需求分析开始